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Ulrich Watermann, systemischer Berater und Coach beim LUVIA Institut, geht in diesem Beitrag der Frage nach, warum Kommunikation in Organisationen so oft scheitert, obwohl ständig geredet wird.
„Dass es mir so scheint, heißt nicht, dass es so ist." — Ludwig Wittgenstein
Ein Projektteam, das Ulrich Watermann begleitet hat, steckte fest. Nicht wegen fehlender Fachkompetenz, nicht wegen unklarer Ziele. Die Beteiligten hatten das Gefühl, aneinander vorbeizureden, obwohl sie täglich miteinander sprachen. Meetings, E-Mails, Statusberichte, alles da. Und trotzdem: Missverständnisse, Frust, stockende Entscheidungen.
Warum scheitert Kommunikation trotz vieler Meetings und E-Mails? Was fehlte, war kein Kommunikationstraining. Was fehlte, war ein anderes Verständnis davon, was Kommunikation überhaupt ist.
Kommunikation ist kein Transport
Wir stellen uns Kommunikation gern als Rohrpost vor: Ich habe eine Botschaft, stecke sie in die Kapsel, schicke sie ab, und beim Empfänger kommt genau das an, was ich gemeint habe. Dieses Bild ist bequem. Und es ist falsch.
Kommunikation ist kein Transport von Bedeutung. Sie ist ein soziales Ereignis, das immer zweiseitig entsteht, flüchtig ist und sich nicht wiederholen lässt. Was ich sage und was du verstehst, sind zwei verschiedene Dinge, die durch deine Erfahrungen, deine aktuelle Stimmung, deinen Kontext und die Beziehung zwischen uns gefärbt werden.
Was besagt Niklas Luhmanns Kommunikationstheorie? Der Soziologe Niklas Luhmann hat das auf den Punkt gebracht: Kommunikation kommt zustande, wenn Mitteilung, Information und Verstehen zusammentreffen. Alle drei Elemente müssen gleichzeitig gelingen. Scheitert eines, scheitert die Kommunikation, auch wenn niemand geschwiegen hat.
Das erklärt, warum Organisationen so oft das Gefühl haben, „zu wenig zu kommunizieren", obwohl sie eigentlich zu viel reden.
Organisationen sind nicht Strukturen, sie sind Kommunikation
Hier wird es für Führungskräfte und HR-Verantwortliche relevant: Woraus bestehen Organisationen laut Systemtheorie? Soziale Systeme, also auch Unternehmen, Teams und Abteilungen, bestehen systemtheoretisch nicht aus Menschen, Organigrammen oder Prozessen. Sie bestehen aus Kommunikation und den Prämissen, unter denen diese stattfindet.
Warum? Niklas Luhmann argumentiert: Menschen können einer Organisation beitreten oder sie verlassen, krank werden, schweigen, schlafen. Das System läuft trotzdem weiter, solange kommuniziert wird. Umgekehrt: Wenn in einem Team niemand mehr kommuniziert, existiert das Team als soziales System faktisch nicht mehr, auch wenn alle noch auf der Gehaltsliste stehen.
„Was ein System am Leben erhält, ist nicht die Anwesenheit von Menschen, sondern die Fortsetzung von Kommunikation."
Jedes Gespräch, jede E-Mail, jede Entscheidung erzeugt den Anlass für Anschlusskommunikation. Hört dieser Kreislauf auf, hört das System auf zu existieren.
Ferner gilt, dass jede Organisation unausgesprochene Spielregeln kennt: worüber man spricht und worüber nicht, was als Problem gilt und was als normal, wer gehört wird und wer nicht. Diese Prämissen sind selten dokumentiert, aber sie steuern, was in Meetings gesagt wird, was in Flurgesprächen bleibt und was gar nicht erst gedacht wird.
Luhmann unterscheidet drei Arten von Entscheidungsprämissen in Organisationen: Entscheidungsprogramme, Kommunikationsstrukturen und Personen. Alle drei beeinflussen, welche Kommunikation überhaupt möglich ist, bevor ein einziges Wort gesprochen wird.
Wer also Kommunikation in seiner Organisation verbessern will, muss zunächst fragen: Unter welchen Prämissen findet sie statt?
Menschen „sind" nicht, sie entstehen im Kontext
Ein weiteres Missverständnis, das Ulrich Watermann in Organisationen regelmäßig beobachtet: Wir glauben, Menschen hätten feste Eigenschaften, die sie „mitbringen". Der eine ist „schwierig", die andere „kommunikationsstark". Dabei verhält sich ein Mensch in unterschiedlichen sozialen Kontexten grundlegend verschieden, und das zur gleichen Zeit.
Jemand, der in einem Meeting schweigt, kann in einem anderen Rahmen die treibende Kraft sein. Jemand, der als „Widerständler" gilt, reagiert vielleicht auf Prämissen, die niemand sonst ausspricht. Verhalten ist keine Eigenschaft, es ist eine Antwort auf den Kontext.
Das hat eine direkte Konsequenz für Führung und HR: Wer Verhalten verändern will, muss den Kontext verändern, nicht den Menschen. Das klingt einfach, ist aber tatsächlich eine der schwierigsten Umstellungen im Führungsdenken.
Irritation statt Steuerung
Wenn Kommunikation so komplex ist, was kann Führung dann überhaupt tun? Weniger, als wir oft glauben. Aber sie kann gezielter vorgehen.
Kann Führung Kommunikation in Organisationen steuern? Soziale Systeme lassen sich nicht steuern wie Maschinen. Wer glaubt, eine Botschaft „senden" zu können und damit eine bestimmte Wirkung zu erzielen, sitzt einer Kontrollillusion auf. Das gilt für Change-Kommunikation genauso wie für Mitarbeitergespräche oder Strategiepräsentationen.
Was möglich ist: Irritation. Ein gezielter Impuls, der das System dazu bringt, sich selbst anders zu beobachten. Eine Frage, die eine Annahme sichtbar macht. Ein Format, das andere Stimmen in den Raum bringt. Ein Feedback, das nicht bewertet, sondern beschreibt.
Friedemann Schulz von Thun hat mit seinem Kommunikationsquadrat gezeigt, dass jede Nachricht vier Ebenen hat: Sachinhalt, Selbstoffenbarung, Beziehung und Appell. Missverständnisse entstehen, weil Sender und Empfänger auf unterschiedlichen Ebenen unterwegs sind, ohne es zu merken. Führungskräfte, die das wissen, hören anders zu. Und fragen anders.
Was bleibt
„Wir sehen die Dinge nicht, wie sie sind, sondern wie wir sind." — Talmud
Kommunikation ist kein Problem, das man löst. Sie ist ein Phänomen, das man versteht, oder eben nicht. Wer versteht, dass Kommunikation strukturell unwahrscheinlich ist, hört auf, Missverständnisse als individuelle Fehler zu behandeln. Er fragt stattdessen: Was macht unser Kontext möglich? Was macht er unmöglich?
Das ist keine akademische Frage. Es ist die praktischste Frage, die Führungskräfte und HR-Verantwortliche stellen können. Und sie beginnt damit, das eigene Bild von Kommunikation zu hinterfragen.
Welche Prämisse kennst du, die Kommunikation in Organisationen stark beeinflusst, ohne dass jemand darüber spricht?
Ulrich Watermann, M.A. ist systemischer Berater, Changemanager und Senior Agile Coach beim LUVIA Institut. Er begleitet Führungskräfte und Organisationen in Veränderungs- und Entwicklungsprozessen.
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