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Ulrich Watermann, systemischer Berater und Coach beim LUVIA Institut, beschreibt in diesem Beitrag einen Moment aus seiner Beratungspraxis, der ihn innehalten ließ: wenn ein Team seine Energie ums Aushalten organisiert statt ums Gestalten.
Zweiter Workshoptag. Eine komplette Organisationseinheit. Ziel: die Lieferfähigkeit der betreffenden Organisationseinheit verbessern. Die Energie im Raum ist gut, die Diskussionen sind offen. Und dann, fast unmerklich, ändert sich die Richtung.
Immer häufiger tauchen Sätze auf wie: „Wenn das Management besser verstehen würde, dass ...", „Wenn die Abhängigkeiten mit anderen Bereichen geringer wären, dann ...", „Wenn die Rahmenbedingungen besser wären, dann ..."
Jeder dieser Sätze ist für sich genommen nachvollziehbar. Zusammen erzählen sie aber eine andere Geschichte. Und dann fällt ein Satz, der alles auf den Punkt bringt:
„Change passiert bei uns eigentlich nur, wenn der Leidensdruck hoch genug ist."
Das ist der Moment, in dem klar wird: Hier geht es nicht mehr nur um Lieferfähigkeit. Hier geht es um Identität.
Was da wirklich passiert: Deutungsmuster werden zur Teamidentität
Was ist ein Deutungsmuster in Organisationen? Ein Deutungsmuster ist ein Orientierungswissen, das Menschen aus ihren Erfahrungen heraus entwickeln, um neue Situationen schnell einzuordnen und handlungsfähig zu bleiben. Diese Muster sind nicht bewusst gewählt. Sie entstehen aus dem, was sich über die Zeit als plausibel und nützlich erwiesen hat.
Das Tückische: Wenn viele Menschen in einem System dieselben Erfahrungen machen und dieselben Schlüsse ziehen, verdichten sich individuelle Deutungsmuster zu einem kollektiven Narrativ. Aus Kommunikation wird Wirklichkeit. Aus Wirklichkeit wird Identität.
Wie von Schlippe/Schweitzer formulieren: „‚Wirklichkeit' wird als Ergebnis sozialer Konstruktion angesehen." Was im Alltag als objektive Realität erlebt wird, ist in Wirklichkeit das Ergebnis kollektiver Kommunikationsprozesse, die sich über die Zeit verfestigen.
Für den Organisationsbereich im beschriebenen Workshop bedeutete das: Über Jahre hatte sich aus nachvollziehbaren Einzelerfahrungen ein kollektives Selbstbild geformt. „Wir sind die, die gut Leid aushalten können." Nicht als Klage, sondern fast als Stolz. Als Kompetenz. Als das, was diese Gruppe zusammenhält.
Der blinde Fleck: Was das System nicht mehr sehen kann
Hier liegt das eigentliche Problem. Und es ist subtiler, als es klingt.
Was bedeutet der "blinde Fleck" in der systemischen Beratung? Systeme, die sich selbst beobachten, tun das immer aus einer bestimmten Perspektive. Was diese Perspektive einschließt, wird sichtbar. Was sie ausschließt, bleibt unsichtbar, und zwar nicht aus Unwillen, sondern strukturell. In der systemischen Beratung wird das der blinde Fleck genannt.
Für das Team im Workshop hieß das konkret: Die Frage, ob es auch eine proaktive Haltung geben könnte, im Sinne von „Wir gehen voran, wir experimentieren, wir gestalten", war buchstäblich nicht im Raum. Nicht weil niemand klug genug gewesen wäre, sie zu stellen. Sondern weil das kollektive Deutungsmuster keinen Zugang zu dieser Perspektive ließ.
Das ist der Unterschied zwischen einem Problem, das gelöst werden muss, und einem Muster, das zunächst sichtbar gemacht werden muss.
Diesen Mechanismus beschreibt Ulrich Watermann auch in seiner Masterarbeit: Ein externer Beobachter kann „möglicherweise sehr viel mehr oder ganz andere Dinge sehen, als dem System selbst zugänglich sind" (Watermann 2025, S. 24, unter Bezug auf Luhmann 2020). Genau das ist die Funktion externer Beratung in solchen Momenten: nicht Lösungen liefern, sondern den blinden Fleck beleuchten.
Was das für Führungskräfte und HR bedeutet
Wenn du in einer Führungsrolle bist oder HR-Verantwortung trägst, lohnt es sich, genau hinzuhören, wenn Teams über Veränderung sprechen. Die entscheidende Frage ist nicht: „Was muss sich ändern?" Sondern: „Unter welchen Bedingungen stellt sich dieses Team vor, dass Veränderung möglich ist?"
Warum ist reaktive Changebereitschaft ein Warnsignal? Reaktive Changebereitschaft, also Change nur dann, wenn das Überleben in Gefahr gerät, ist ein Warnsignal. Nicht weil das Team versagt. Sondern weil es zeigt, dass die Energie des Systems vollständig damit beschäftigt ist, den Status quo zu stabilisieren. Für proaktives Gestalten bleibt dann nichts übrig.
Innovationen scheitern häufig genau hier: nicht an fehlenden Ideen oder Ressourcen, sondern an der Stabilität bestehender Perspektiven und Bedeutungszuschreibungen.
Was sich verändern lässt, und wie
Wie lassen sich kollektive Deutungsmuster in Teams verändern? Deutungsmuster sind stabil, aber nicht unveränderlich. Was statisch wirkt, ist in Wirklichkeit das Ergebnis dynamischer Prozesse, die sich fortlaufend reproduzieren. Das bedeutet: Sie können auch anders reproduziert werden.
Organisationsberatung hat in diesem Kontext eine klare Aufgabe: Sie analysiert, wie Bedeutungen in sozialen Systemen entstehen und wirken, und gestaltet Interaktionsprozesse so, dass Wandel nicht verordnet, sondern gemeinsam ausgehandelt wird.
In der Praxis bedeutet das: Bevor ein Team an seiner Lieferfähigkeit, seiner Agilität oder seiner Innovationskraft arbeitet, lohnt es sich zu fragen, welche kollektive Geschichte dieses Team über sich selbst erzählt. Und ob diese Geschichte noch passt.
Nicht als Kritik. Sondern als Einladung, eine neue Geschichte zu schreiben.
Welche Geschichte erzählt dein Team über sich selbst? Ist es die Geschichte von Menschen, die gut aushalten können? Oder die Geschichte von Menschen, die gestalten? Und: Wäre die zweite Geschichte überhaupt vorstellbar?
Quellen
Luhmann, N. (2020): Einführung in die Systemtheorie. 8. Aufl., Hrsg. von Dirk Baecker. Heidelberg: Carl-Auer-Systeme.
von Schlippe, A./Schweitzer, J. (2016): Lehrbuch der systemischen Therapie und Beratung I. Das Grundlagenwissen. 3. unveränderte Auflage. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.
Watermann, U. (2025): Masterarbeit M.A. Systemische Beratung. RPTU Kaiserslautern-Landau.
Ulrich Watermann, M.A. ist systemischer Berater, Changemanager und Senior Agile Coach beim LUVIA Institut. Er begleitet Führungskräfte und Organisationen in Veränderungs- und Entwicklungsprozessen.
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