Illustration von Ulrich Watermann vor einer ansteigenden Krisenkurve zur Insolvenz in Organisationen.

Der Punkt ohne Wiederkehr und die Frage, ob er vermeidbar war – die Insolvenz

von Ulrich Watermann | Okt. 7, 2026 | Krisenkompetenz und Resilienz für Organisationen | LUVIA Institut

Wege in der Krise finden, statt Wege aus der Krise suchen — eine systemische Artikelserie. (Artikel 5)

In den 1970er-Jahren entfielen in den USA rund 90 Prozent der Filmverkäufe und 85 Prozent der Kameraverkäufe auf Kodak. Im Januar 2012 beantragte das Unternehmen in den USA Gläubigerschutz nach Chapter 11. Zu diesem Zeitpunkt waren noch rund 17.000 Mitarbeitende beschäftigt; aus fast 150.000 in der Spitzenzeit waren deutlich weniger geworden. Der Umsatz lag bei gut 7 Milliarden statt bei mehr als 15 Milliarden in den 1990er-Jahren.

Ulrich Watermann, M.A., systemischer Berater und Changemanager am LUVIA Institut, nutzt Kodaks Niedergang als Anlass für eine andere Frage. Nach einer Insolvenz fragen fast alle: Wie konnte es so weit kommen? Die Antwort lässt sich im Rückblick oft finden. Nur ändert sie dann nichts mehr. Hätte man dieselbe Frage zwei oder drei Jahre früher gestellt, wäre möglicherweise noch Zeit gewesen, etwas zu tun.

Was bedeutet Insolvenz im Krisenverlauf einer Organisation? Im hier beschriebenen Krisenmodell ist Insolvenz der Endpunkt einer längeren Entwicklung. Sie steht nicht am Anfang, sondern folgt auf Krisenstufen, in denen sich Handlungsspielräume schrittweise verengen können.

Die Insolvenz ist ein Endpunkt, kein Ereignis

Boysen beschreibt den Krisenverlauf als Kette. Am Anfang steht eine mangelhafte Führungsstruktur. Daraus entsteht eine Leitungskrise. Die Folge kann eine geringe Systemförderung sein: Die Organisation unterstützt ihre Mitglieder nicht mehr ausreichend mit klaren Abläufen, Zuständigkeiten und Informationswegen. Daraus wird eine Strategie- und Strukturkrise. Es folgen schlechte Leistungen, die sich zuerst als Ergebniskrise und dann als Liquiditätskrise zeigen. Werden die Ziele weiterhin nicht erreicht, droht die Insolvenz. (Vgl. Adler 2026, S. 84, nach Boysen 2021.)

Schwache Führungsstruktur → Leitungskrise → geringe Systemförderung → Strategie- und Strukturkrise → schlechte Leistungen → Ergebniskrise → Liquiditätskrise → verfehlte Ziele → Insolvenz

Das ist unbequem und zugleich ermutigend. Unbequem, weil der Verlauf meist lange vor dem Ende beginnt. Ermutigend, weil jede einzelne Stufe ein Punkt war, an dem eine andere Entwicklung möglich gewesen wäre.

Welches Signal wurde wann übersehen?

Welche Warnsignale sollten Organisationen auf dem Weg in eine Insolvenz prüfen? Dazu gehören eine zu starke Bindung der Führung an einzelne Personen, ungeklärte Zuständigkeiten und Standards, blinde Flecken bei der eigenen Wertschöpfung und ein zu spät wahrgenommener Zeitmangel.

  • Leitungskrise: War die Führung zu lange an eine Person oder einen kleinen Kreis gebunden?
  • Strategie- und Strukturkrise: Wurden Zuständigkeiten und Standards zu spät geklärt?
  • Ergebnis- und Finanzkrise: Blieb die eigene Wertschöpfung zu lange im blinden Fleck?
  • Liquiditätskrise: Wurde zu spät erkannt, dass die Zeit selbst knapp wird?

Keine dieser Fragen lässt sich für sich allein beantworten, denn die Stufen bauen aufeinander auf. Die Antwort liegt daher selten in einer einzelnen Fehlentscheidung. Meist liegt sie in einem Muster, das sich über Jahre wiederholt hat.

Mein Eindruck ist, dass hinter solchen Verläufen selten Unwissen steckt. Häufiger ist es ein Blick, der an den eigenen Erfolgen hängen bleibt. Was jahrzehntelang funktioniert hat, wirkt wie der sichere Weg. Alles Neue erscheint dagegen als Risiko. Genau dieser Blick macht es schwer, rechtzeitig andere Zukunftsbilder zu entwickeln.

Warum „War das vermeidbar?“ die falsche Frage sein kann

Kann eine Insolvenz vermieden werden? Das lässt sich nicht pauschal beantworten. Im Rückblick wirkt fast jede Insolvenz vermeidbar. Dieses Urteil stützt sich aber auf Wissen, das erst hinterher vorlag. Den Beteiligten fehlte es zum damaligen Zeitpunkt meist in dieser Klarheit.

Hilfreicher ist deshalb eine andere Frage: Welches Signal hätten wir mit dem Wissen von damals schon ernst nehmen können? Sie führt weg vom Urteil und hin zu dem, was sich lernen lässt.

Dazu kommt, dass eine Insolvenz nicht automatisch etwas darüber aussagt, wie widerstandsfähig eine Organisation war. Manchmal zeigt sich Stärke gerade darin, dass ein Niedergang langsamer verläuft als befürchtet – oder darin, dass trotz allem etwas Neues entsteht.

Was aus dem Rückblick für heute bleibt

Wie können Organisationen aus einer Insolvenz lernen? Sie können prüfen, welches Signal mit dem damaligen Wissen ernst zu nehmen gewesen wäre – und wo eine Intervention an einer früheren Krisenstufe möglich war.

Je später Interventionen erfolgen, desto geringer ist die Chance, die Krise zu bestehen. (Vgl. Adler 2026, S. 84, nach Boysen 2021.)

Rückblickend erklärt dieser Satz die Insolvenz. Vorausblickend ist er eine Einladung – und zwar an jeder der vier früheren Stufen.

Ein praktischer Prüfstein für dein nächstes Strategiegespräch: Welche der vier Fragen oben würdest du für deine Organisation heute lieber nicht beantworten? Genau dort lohnt sich der erste Blick.

Ulrich Watermann und Silvia Adler schauen auf dieselbe Krisenstufe, aber mit einer anderen Systemlogik. Silvia Adler ergänzt die Sicht der Non-Profit-Organisationen auf diese Krisenstufe. Nächste Woche erfahrt ihr, was an jedem Punkt der Kette konkret helfen kann.

Quellen und weiterführende Beiträge

Weiterführende Beiträge des LUVIA Instituts:

Wege in der Krise finden, statt Wege aus der Krise suchen — eine systemische Artikelserie. (Artikel 5) In diesem Beitrag richtet Ulrich Watermann den Blick auf Insolvenz als Endpunkt einer längeren Krisenkette. Erschienen auf LinkedIn, 7. Oktober 2026.

Ulrich Watermann, M.A. ist systemischer Berater, Changemanager und Senior Agile Coach beim LUVIA Institut. Zum LinkedIn-Profil von Ulrich Watermann.

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