Wege in der Krise — eine systemische Artikelserie. (Teil 1)
Inhaltsverzeichnis
Ein Montagmorgen, Anfang des Quartals. Die Geschäftsführung sitzt vor der dritten Prognose-Korrektur in vier Wochen. Niemand im Raum ist überrascht – und genau das ist die eigentliche Nachricht.
Nicht die Krise selbst irritiert. Die Routine, mit der sie längst rechnet, irritiert.
Als systemischer Berater, Changemanager und Senior Agile Coach beim LUVIA Institut beschäftigt sich Ulrich Watermann mit der Frage, wie Organisationen in komplexen Veränderungssituationen handlungsfähig bleiben können.
Genau an diesem Punkt setzt diese Artikelserie an. Nicht mit der Frage, wie eine Organisation aus einer Krise herausfindet – sondern damit, wie sie sich innerhalb wiederkehrender Krisen so bewegt, dass sie dabei nicht die Handlungsfähigkeit verliert.
Der Moment, in dem die Krise nicht mehr das Problem ist
Was bedeutet Krisenkompetenz in Organisationen? Krisenkompetenz in Organisationen bedeutet, sich innerhalb wiederkehrender Krisen so zu bewegen, dass die eigene Handlungsfähigkeit erhalten bleibt. Krisen werden dabei nicht nur als Ausnahmezustände betrachtet, die möglichst schnell überwunden werden müssen, sondern als Verläufe, die wahrgenommen, eingeordnet und gestaltet werden können.
Das klingt zunächst vielleicht nach einer Verschiebung von Begrifflichkeiten. Tatsächlich verändert es jedoch die Perspektive auf das, was Organisationen in Krisen tun können.
Warum „aus der Krise“ die falsche Frage ist
Lange galt eine Krise als Ausnahmezustand: etwas, das man überwindet, um danach zum Normalbetrieb zurückzukehren. Diese Vorstellung passt immer seltener zur Realität von Organisationen – gleich ob Unternehmen oder Non-Profit-Organisation.
Warum sollten Organisationen Wege in der Krise statt Wege aus der Krise suchen? Organisationen sollten Wege in der Krise statt Wege aus der Krise suchen, weil Krisen immer häufiger aufeinanderfolgen, sich überlagern und zum Teil beginnen, bevor die vorherige Krise abgeschlossen ist. Entscheidend ist deshalb nicht nur die Rückkehr zum früheren Normalbetrieb, sondern die Fähigkeit, innerhalb der Krise handlungsfähig zu bleiben.
Krisen folgen einander, überlagern sich, und oft beginnt die nächste, bevor die vorherige wirklich abgeschlossen ist.
Was in der Forschung dagegen hilft: Krisen sind nicht formlos. Sie haben einen Verlauf, den man kennen kann, bevor man mitten drin steckt. Werner Boysen (2021) beschreibt fünf aufeinanderfolgende Krisenstufen mit steigendem Schweregrad – vom ersten, oft leisen Warnsignal bis zum irreversiblen Endpunkt.
Die entscheidende Erkenntnis daraus lautet nicht „Krisen vermeiden“, sondern: Je später eine Organisation eingreift, desto kleiner wird das Fenster, in dem sie noch selbst gestalten kann, statt nur noch zu reagieren.
Wenn die bisherige Stärke zur Schwachstelle wird
Diese fünf Stufen sind zugleich mit den vier Lebenszyklusphasen einer Organisation nach Friedrich Glasl und Bernard Lievegoed verknüpft: Pionier-, Differenzierungs-, Integrations- und Assoziationsphase.
Jede Phase hat ihre eigene Stärke, und genau diese Stärke wird im Übergang zur nächsten Phase zur Schwachstelle. Was die Organisation eine Phase lang getragen hat, reicht für die nächste nicht mehr aus.
Eine Organisation, die in der Pionierphase über eine Gründungsperson zusammengehalten wurde, stößt in der nächsten Phase an genau diese Abhängigkeit. Eine Organisation, die in der Wachstumsphase auf Struktur gesetzt hat, stößt später an die Frage, ob diese Struktur noch zum eigentlichen Zweck passt.
Wie Krisenstufen als Diagnoseraster dienen
Wie können Krisenstufen als Diagnoseraster für Organisationen genutzt werden? Krisenstufen können als Diagnoseraster genutzt werden, indem eine Organisation prüft, an welcher Stelle ihres Verlaufs sie sich befindet und wie groß ihr eigener Gestaltungsspielraum noch ist. Das Raster ist kein starrer Ablaufplan, sondern hilft dabei, gleichzeitig wirkende Krisenbestandteile voneinander zu unterscheiden.
Diese Kopplung von Krisentyp und typischer Organisationsphase ist der rote Faden dieser Serie. Sie ist kein Beweis dafür, dass Organisationen diese Stufen brav nacheinander abarbeiten.
In der Praxis wirken mehrere Stufen oft gleichzeitig, etwa wenn eine ungelöste Leitungskrise eine Strukturkrise erst auslöst oder verschärft. Die Serie zerlegt diese Gleichzeitigkeit in ihre einzelnen Bestandteile, nicht weil Krisen sich daran halten, sondern damit man sie in der Praxis auseinanderhalten kann.
Je später eine Organisation eingreift, desto kleiner wird das Fenster, in dem sie noch selbst gestalten kann, statt nur noch zu reagieren.
Was von außen kommt, entsteht nicht von außen
Ein Punkt gehört an den Anfang dieser Serie, weil er sonst leicht missverstanden wird: Nicht jede Krise entsteht innerhalb der Organisation.
Marktverwerfungen, politische Entscheidungen, Förderkürzungen und ein plötzlicher Nachfrageeinbruch treffen Organisationen oft ohne Vorwarnung von außen.
Wie beeinflusst die interne Stabilität einer Organisation ihre Reaktion auf externe Schocks? Die interne Stabilität beeinflusst die Reaktion auf externe Schocks, weil Organisationen mit tragfähigen Führungsstrukturen, funktionierenden Prozessen und finanziellen oder anderen Ressourcenpuffern denselben Schock anders bewältigen als Organisationen, die bereits an einer ungelösten Leitungs- oder Strukturkrise leiden.
Aber von extern auf die Organisation einwirkende Krisen oder gar Schocks erzeugen die in dieser Serie beschriebenen Krisenstufen nicht. Sie verstärken „nur“, was an interner Anfälligkeit bereits vorhanden ist.
Eine Organisation mit stabiler Führungsstruktur, tragfähigen Prozessen und finanziellen Reserven übersteht denselben externen Schock anders als eine Organisation, die bereits an einer ungelösten Leitungs- oder Strukturkrise laboriert.
Der Schock ist derselbe, die Wirkung ist es nicht.
Diese Beobachtung deckt sich mit der Forschung zu organisationaler Resilienz. Organisationale Resilienz meint dabei die Fähigkeit einer Organisation, Störungen zu bewältigen, vorhandene Handlungsspielräume zu nutzen und sich auf mindestens ihr vorheriges Leistungsniveau zurückzuentwickeln.
Für diese Serie bedeutet das: Die fünf Krisenstufen, um die es in den kommenden Wochen geht, sind nicht nur eine Landkarte für „selbstgemachte“ Krisen. Sie sind zugleich ein Maßstab dafür, wie verwundbar eine Organisation gegenüber dem ist, was von außen auf sie zukommt – und das lässt sich lange vor dem nächsten Schock beeinflussen.
Was diese Serie anders macht
Diese Serie erklärt keine Rettungsformel für Unternehmen in der Krise. Sie zeigt, wie Organisationen lernen, sich innerhalb eines Krisenverlaufs zu bewegen, den sie ohnehin nicht vollständig vermeiden können.
Jede Woche erhöht sich der Einsatz: vom stillen Führungssymptom über Struktur- und Ergebnisprobleme bis zur Frage, was am Punkt ohne Wiederkehr wirklich entschieden hat.
Am Ende der Serie steht kein „Krisenrezept“, sondern eine Landkarte – damit Entscheiderinnen und Entscheider ihre eigene Organisation an der richtigen Stelle dieser Kurve wiedererkennen, bevor die Kurve sie einholt.
Das ist auch der Kern einer Organisationsentwicklung in der Krise: Nicht nur auf sichtbare Probleme zu reagieren, sondern die Muster zu erkennen, in denen sich eine Organisation bewegt.
Zwei Perspektiven, eine Leitfrage
Diese Serie hat von Anfang an zwei Stimmen.
Unternehmen und Non-Profit-Organisationen
Mittwochs beleuchte ich die Perspektive gewinnorientierter Unternehmen. Donnerstags ergänzt Silvia Adler, Autorin des Buches „Nachhaltige Widerstandsfähigkeit in Non-Profit-Organisationen“, die bisweilen durchaus sehr andere Perspektive von Non-Profit-Organisationen zur jeweils gleichen Krisenstufe.
Gleiche Leitfrage, unterschiedliche Antwort – denn eine Organisation mit Umsatzlogik trifft eine Krisenstufe anders als eine Organisation mit Zweckbindung, Fördermittelabhängigkeit und Ehrenamtsstruktur.
Genau in diesem Nebeneinander liegt der Mehrwert: Wer beide Perspektiven verfolgt, sieht, was an einer Krisenstufe universell ist und was tatsächlich von der Organisationsform abhängt.
Was in den kommenden Wochen kommt
Die Serie durchläuft die Boysen-Kurve Woche für Woche: von der Leitungskrise über Strategie- und Strukturkrise, die Ergebniskrise und die Liquiditätskrise bis zum Punkt ohne Wiederkehr.
Jede Stufe bekommt einen eigenen Artikel, jede Woche eine neue Frage. Wer wissen will, an welcher Stelle dieser Kurve die eigene Organisation heute steht, findet in den kommenden Wochen die Landkarte dafür.
Die Frage lautet also nicht nur: Wie kommen wir aus der Krise?
Die wichtigere Frage lautet: Wie bewegen wir uns in der Krise, ohne unsere Handlungsfähigkeit zu verlieren?
Quellenhinweis
Meine Aufmerksamkeit für die Verknüpfung der fünf aufeinanderfolgenden Krisenstufen nach Werner Boysen mit den vier Lebenszyklusphasen einer Organisation nach Friedrich Glasl und Bernard Lievegoed verdanke ich Silvia Adler, meiner Mitgesellschafterin und Co-Geschäftsführerin bei LUVIA – Institut für organisationale Entfaltung und Leadership PartG.
Dieser Umstand verdient eine explizite Erwähnung, weil er einerseits die Grundlage meiner weitergehenden Überlegungen in dieser Artikelserie bildet, andererseits aber, mit dem Ziel der besseren Lesbarkeit, auf fortlaufende Zitationen im Text verzichtet werden soll.
Danke Silvia Adler für den stets inspirierenden und herausfordernden fachlichen wie auch praktischen Austausch mit Dir!
Wege in der Krise — eine systemische Artikelserie. (Teil 1 von 6) Die Serie beschreibt, wie Organisationen Krisenverläufe wahrnehmen, einordnen und innerhalb wiederkehrender Krisen handlungsfähig bleiben können. Auftakt erschienen auf LinkedIn im September 2026.
Ulrich Watermann, M.A. ist systemischer Berater, Changemanager und Senior Agile Coach beim LUVIA Institut.
Zum LinkedIn-Profil
