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Wege in der Krise finden, statt Wege aus der Krise suchen — eine systemische Artikelserie. (Artikel 4)
Auf dem Konto stehen 80.000 Euro. Und trotzdem reicht es nicht, die Novemberrechnung zu bezahlen. Das klingt zunächst widersprüchlich. Es wird verständlich, sobald ein Großteil des Guthabens zweckgebunden ist: Es darf nur für ein bestimmtes Projekt eingesetzt werden und nicht ohne Weiteres für laufende Kosten.
Silvia Adler, systemische Beraterin, Autorin und Mitgründerin des LUVIA Instituts, beschreibt die Liquiditätskrise in Non-Profits aus der Perspektive von Organisationen, deren Geld häufig mit einem konkreten Zweck und einem begrenzten Zeitraum verbunden ist.
Warum kann eine Non-Profit-Organisation trotz Geld auf dem Konto zahlungsunfähig sein? Weil ein Teil des Guthabens für bestimmte Projekte zweckgebunden ist und deshalb nicht ohne Weiteres für Miete, Gehälter oder andere laufende Kosten eingesetzt werden darf. Kontostand und tatsächlich verfügbarer Handlungsspielraum sind nicht dasselbe.
Liquiditätskrise in Non-Profits: Geld auf dem Konto reicht nicht
Zweckgebunden heißt: Eine Spende oder Förderung ist für einen bestimmten Zweck vorgesehen. Dieses Geld ist für das Ferienprojekt, jenes für eine neue Beratungsstelle. Es darf nicht einfach umgewidmet werden, nur weil die Miete fällig ist oder ein anderer Engpass dringlicher erscheint.
Non-Profits haben also manchmal Geld – aber nicht unbedingt für das, wofür sie es gerade am nötigsten brauchen. Reich auf dem Papier, knapp in der Wirklichkeit.
Hinzu kommt der gesetzliche Rahmen zur zeitnahen Mittelverwendung. Ab dem 1. Januar 2026 wurde die Einnahmengrenze für die Ausnahme von dieser Pflicht von 45.000 Euro auf 50.000 Euro angehoben. Gemeinnützige Körperschaften mit jährlichen Gesamteinnahmen bis 50.000 Euro sind damit von der Pflicht zur zeitnahen Mittelverwendung ausgenommen. Diese Änderung hebt projektbezogene Förderbedingungen nicht automatisch auf; welche Mittel wofür eingesetzt werden dürfen, ist weiterhin anhand der jeweiligen Vereinbarungen zu prüfen. Für konkrete Fälle empfiehlt sich fachliche steuerliche oder rechtliche Beratung.
Der Hungerzyklus als Dauerzustand
Stell dir eine Organisation vor, die seit Jahren von einer einzigen Stiftung verlässlich für ihr wichtigstes Projekt gefördert wird. In diesem Jahr braucht es statt der gewohnten Verlängerung einen neuen Antrag. Es folgen Monate voller Sitzungen, Nachfragen und Stellungnahmen für immer neue Stakeholder. Jedes Mal fühlt es sich an, als fehle nur noch die letzte Unterschrift. Ein Quartal vergeht, dann noch eines. Schließlich kommt die Zusage nicht: Die Stiftung hat ihre Prioritäten verschoben oder das Geld einem anderen Projekt gegeben.
Für die Organisation bedeutet das, dass befristete Projektstellen nicht verlängert werden können, solange die Finanzierung unsicher ist. Die besten Mitarbeitenden warten nicht immer ab; sie suchen sich eine neue Stelle, bevor eine Entscheidung fällt. Auch Ehrenamtliche ziehen sich zurück, wenn sie sehen, wie vertraute Kolleginnen und Kollegen aus Geldmangel gehen. Brain Drain beginnt auf beiden Seiten, bevor die Krise offiziell sichtbar wird.
Was bedeutet der Nonprofit Starvation Cycle? Der Begriff beschreibt hier einen Unterversorgungskreislauf, in dem Zeit, Geld und Personal schon im normalen Betrieb so knapp sind, dass wichtige Puffer fehlen. Viele Non-Profit-Organisationen arbeiten damit nicht nur in Krisen, sondern bereits im Alltag an ihrer Belastungsgrenze. Knappheit wird zur Betriebstemperatur statt zur Ausnahme. (Vgl. Schubert und Boenigk 2019, S. 467; zitiert nach Adler 2026, S. 48.)
Diese Krise bricht selten an einem einzigen Tag aus. Eine Organisation kann nach außen lange solide wirken, während sich innen bereits Folgeschäden aufbauen. Flyer werden verteilt, die Website bleibt aktuell – und dennoch wird es zunehmend schwieriger, Entscheidungen zu treffen und Verpflichtungen verlässlich zu erfüllen.
Wenn Zerbrechen zur Zeitfrage wird
In der Organisation aus unserem Beispiel bilden sich drei Lager. Eine Gruppe hofft weiter auf die Zusage und hält an allen Verpflichtungen fest, auch wenn sie kaum noch zu finanzieren sind. Eine zweite will sofort radikal kürzen und Verträge nicht verlängern, bevor überhaupt klar ist, ob das Geld ausbleibt. Eine dritte möchte aktiv werden: eine Zwischenfinanzierung organisieren, parallel weitere Anträge stellen und Rücklagen gezielt einsetzen.
Drei Kompasse, eine Organisation. So schlittert sie Monat für Monat weiter: nach außen lebendig, nach innen zerrissen. Verzögerte Folgeschäden können dazu führen, dass Außenstehende die Krise erst spät wahrnehmen. (Vgl. Young und Searing 2022, S. 39f.; zitiert nach Adler 2026, S. 28.)
Niemand im ehrenamtlichen Vorstand möchte derjenige sein, der einem geschätzten Kollegen den befristeten Vertrag nicht verlängert, nur weil die Finanzierung unsicher ist. Das ist nachvollziehbar. Doch die Unentschlossenheit kostet ebenfalls: Die fähigsten Mitarbeitenden gehen von selbst, und mit ihnen ziehen sich die ersten Ehrenamtlichen zurück.
Im Ehrenamt widerspricht es oft der gemeinsamen Kultur des Mitmachens, einander einfach „abzusägen“. Auch dort, wo gegenüber Hauptamtlichen ein formales Fach- oder Disziplinarmandat besteht, können sich Rollen- und Beziehungslogiken überlagern. Der Vorstand kennt den Einsatz der Mitarbeitenden und schätzt sie. Gerade deshalb fällt es schwer, frühzeitig eine klare Richtung vorzugeben – obwohl die Unsicherheit seit Monaten im Raum steht. (Vgl. Redmann 2018, S. 16, 74, 103f.)
Es musste nicht so weit kommen. Weil niemand im Vorstand die unbequeme Entscheidung selbst in die Hand nahm, trafen am Ende die Mitarbeitenden und die ersten Ehrenamtlichen sie für sich allein – mit dem größten Verlust für die Organisation.
Surfen statt totsparen: Spielraum aufbauen
Was ist organisationaler Slack und wie hilft er in einer Liquiditätskrise? Organisationaler Slack bezeichnet Ressourcen, die bewusst über das notwendige Minimum hinaus vorgehalten werden – zum Beispiel Rücklagen, vielfältige Finanzierungen oder Zeitpuffer im Team. Sie helfen, Wartephasen zu überbrücken und Schlüsselpersonen zu halten. (Vgl. Young und Searing 2022, S. 15; zitiert nach Adler 2026, S. 57.)
Genau dieser Puffer fehlte der Organisation. Sie hing an einer einzigen Geldgeberin und hatte kein Kissen für den Fall einer Verzögerung. Die Lehre daraus: Slack bewusst aufbauen, wenn die Finanzierung sicher läuft, und ihn gezielt für Übergangsphasen einsetzen. Wenn die Krise kommt, kann der Puffer helfen, Zeit zu kaufen und Schlüsselpersonen zu halten – statt sich aus Angst totzusparen und damit den Brain Drain auszulösen, der das Projekt endgültig gefährdet.
Der Vorstand hätte nicht zwingend sofort radikal kürzen müssen. Eine Zwischenfinanzierung, weitere Anträge und der gezielte Einsatz vorhandener Rücklagen hätten parallel geprüft werden können. Es geht nicht darum, jede Verpflichtung unverändert fortzuführen. Es geht darum, Entscheidungen rechtzeitig zu treffen und den Handlungsspielraum nicht durch langes Warten weiter zu verkleinern.
Nicht allein durch die Krise
Wie können Non-Profits ihre Widerstandsfähigkeit gegenüber Förderlücken stärken? Sie können Abhängigkeiten verringern, Einnahmequellen breiter aufstellen und sich mit anderen Organisationen vernetzen. Gemeinsame Antragsstrategien und geteiltes Fördermittel-Know-how helfen, nicht jede Förderrunde allein bewältigen zu müssen.
Ein zentrales Projekt, ein einziger großer Geldgeber und kaum Alternativen bilden einen Risikofaktor. Die im Ausgangstext angeführte Forschung beschreibt Organisationen mit vielseitigeren Einnahmequellen als widerstandsfähiger gegenüber solchen, die von wenigen großen Geldgebenden abhängen. (Vgl. Young und Searing 2022, S. 46; zitiert nach Adler 2026, S. 113.)
Sektorweite Kooperation ist deshalb kein nettes Extra. Sie kann Spielraum schaffen, ohne dass eine einzelne Organisation alle Lasten allein tragen muss. Die nächste Liquiditätskrise lässt sich am besten dort verhindern, wo eine Organisation aufhört, allein zu kämpfen. Werdet kreativ. (Vgl. Schubert und Boenigk 2019, S. 469f.; zitiert nach Adler 2026, S. 92.)
Ulrich Watermann und Silvia Adler betrachten dieselbe Krisenstufe, aber mit unterschiedlicher Systemlogik: Bei Non-Profit-Organisationen entscheidet nicht nur, wie viel Geld vorhanden ist, sondern auch, wofür es eingesetzt werden darf – und wer im Ehrenamt den Mut findet, unangenehme Entscheidungen tatsächlich zu treffen. Nächste Woche geht es um den Punkt ohne Wiederkehr.
Quellen und weiterführende Beiträge
Zur Rechtsänderung ab 2026 siehe die Deutsche Stiftung für Engagement und Ehrenamt: Steueränderungsgesetz 2025. Weiterführende Informationen zur zeitnahen Mittelverwendung bieten außerdem stiftung.de und Vereinswelt. Diese Hinweise ersetzen keine individuelle Rechts- oder Steuerberatung.
Adler, S. (2026): Nachhaltige Widerstandsfähigkeit in Non-Profit-Organisationen – Systemische Implementierung organisationaler Resilienzförderung. Carl-Auer Verlag, Heidelberg.
Weitere im Ausgangstext genannte Fachliteratur: Schubert, P. und Boenigk, S. (2019): Nonprofit-Marketing-Management, S. 467, 469f.; Young, D. R. und Searing, E. A. M. (2022): The Nonprofit Sector Efficiency Puzzle, S. 15, 39f., 46; Redmann, B. (2018): Erfolgreich führen im Ehrenamt – Ein Praxisleitfaden für freiwillig engagierte Menschen, S. 16, 74, 103f. Die Seitenverweise sind im Ausgangstext jeweils über Adler (2026) belegt.
- Zum Auftakt der LUVIA-Reihe „Wege in der Krise“.
- Silvia Adlers Perspektive auf Non-Profit-Organisationen in der Krise.
- LUVIA-Publikationen zur Verbindung von Wissenschaft und Praxis.
Wege in der Krise finden, statt Wege aus der Krise suchen — eine systemische Artikelserie. (Artikel 4) In diesem vierten Beitrag richtet Silvia Adler den Blick auf Liquidität, Zweckbindung und organisationale Spielräume. Erschienen auf LinkedIn, 1. Oktober 2026.
Silvia Adler ist systemische Beraterin und Autorin am LUVIA Institut. Ihre Arbeit verbindet systemisches Denken, wissenschaftliche Fundierung und Praxis in Non-Profit-Organisationen. Mehr über Silvia Adler bei LUVIA · Autorinnenprofil beim Carl-Auer Verlag.
