Eine kleine, international tätige Non-Profit-Organisation arbeitet seit Jahren mit Partner:innen in mehreren Ländern zusammen. Der Gründer kennt die Menschen vor Ort persönlich. Ein Anruf genügt, und ein neues Projekt kommt auf den Weg. Als er plötzlich ausfällt, wird sichtbar, was mit ihm verloren gegangen ist: nicht nur eine Person, sondern die Übersetzung zwischen den Erwartungen der Partner:innen, Geldgebenden und Behörden.
Silvia Adler, systemische Beraterin und Autorin am LUVIA Institut, zeigt, warum die Strategie- und Strukturkrise in Non-Profit-Organisationen eine besondere Dynamik entwickelt – vor allem dort, wo Ehrenamt und Hauptamt dieselbe fehlende Struktur unterschiedlich erleben.
Inhaltsverzeichnis
Wenn die Übersetzung fehlt
Was ist eine Strategie- und Strukturkrise in einer Non-Profit-Organisation? Sie entsteht, wenn die gemeinsamen Prioritäten, Rollen und Arbeitswege nicht mehr ausreichen, um die gewachsene Zusammenarbeit verlässlich zu tragen. Häufig wird das sichtbar, wenn Wissen, Erwartungen und Entscheidungswege an einzelnen Personen hängen und nach deren Ausfall nicht mehr zusammenfinden.
Im beschriebenen Beispiel erstellen internationale Projektpartner:innen mit großem Aufwand Präsentationen, um dem neuen Vorstand ihre Arbeit zu erklären. Die Geldgebenden benötigen jedoch andere Kennzahlen, Formate und Nachweise. Wochen an Arbeit bleiben kaum verwendbar. Es fehlt nicht an gutem Willen, sondern an einer gemeinsamen Sprache und an Routinen, die nicht von einer einzelnen Person abhängen.
Geldgebende, Politik und die eigene Mission ziehen eine Non-Profit-Organisation zugleich in unterschiedliche Richtungen. Die Gründerperson kann diese Spannungen lange informell ausbalancieren. Sobald sie fehlt, muss die Organisation bewusst klären, wie unterschiedliche Erwartungen und Wissensbestände zusammengeführt werden.
Warum Improvisation am Anfang stark war
In der Gründungsphase kann Improvisation eine echte Stärke sein. Vertrauen und persönliche Kenntnis ermöglichen schnelle, unbürokratische Reaktionen – etwa wenn kurzfristig eine Notunterkunft oder eine wichtige Veranstaltung organisiert werden muss. Wenige schriftliche Standards und kurze Wege können in dieser Phase zur Mission passen.
Mit Wachstum ändert sich jedoch die Lage. Was früher durch einen Anruf oder einen persönlichen Kontakt geklärt wurde, braucht nun gemeinsame Berichtsformate, nachvollziehbare Zuständigkeiten und wiederkehrende Abläufe. Die Beziehung bleibt wertvoll; sie darf aber nicht der einzige Ort sein, an dem wichtiges Organisationswissen existiert.
Drei Signale der Strukturkrise
Woran lässt sich eine Strukturkrise in einer Non-Profit-Organisation erkennen? Drei Hinweise sind besonders aussagekräftig: aufwändige Arbeit bleibt ungenutzt, Erwartungen sind nirgends verbindlich festgehalten und Standards funktionieren nur, solange bestimmte Personen oder Beziehungen verfügbar sind.
- Projektpartner:innen und Gremien erstellen Inhalte, die an den tatsächlichen Informationsbedürfnissen der anderen Seite vorbeigehen.
- Mitglieder wissen nicht mehr genau, woran sie sind, weil frühere Absprachen über eine Person liefen.
- Standards existieren nur informell und brechen weg, wenn einzelne Wissensträger:innen ausfallen.
Das Problem wird nicht gelöst, indem Ehrenamt und Hauptamt gegeneinander ausgespielt werden. Hauptamtliche bringen häufig Fachwissen und Zeit für die Organisation ein; ehrenamtlich Engagierte tragen andere Formen von Verantwortung und Nähe zur Sache. Entscheidend ist, wie die Organisation beides in Entscheidungen verarbeitet.
Gemeinsame Struktur vor neuer Vision
Wie können Non-Profit-Organisationen eine Strategie- und Strukturkrise bearbeiten? In diesem Entwicklungsübergang hilft zunächst eine gemeinsame Arbeitsstruktur: transparente Zuständigkeiten, verständliche Berichtsformate, standardisierte Abläufe und feste Routinen. Die Mission muss nicht neu erfunden werden, wenn sie gemeinsam bereits gelebt wird; die Zusammenarbeit muss so gestaltet werden, dass sie auch ohne eine einzelne Schlüsselperson trägt.
Neue Regeln sollten nicht als Kontrolle um ihrer selbst willen eingeführt werden. Ehrenamtliche wie Hauptamtliche bleiben motiviert, wenn sie nachvollziehen können, wie eine Vorlage, ein Freigabeschritt oder ein gemeinsames Format der Wirkung dient, für die sie sich einsetzen. Diese Phase verlangt nicht weniger Idealismus, sondern eine andere Art, ihn wirksam werden zu lassen.
Ein gewisses Maß an Schmerz kann den notwendigen Reifeschritt markieren. Gleichzeitig braucht die Organisation Aufmerksamkeit dafür, dass neue Strukturen nicht starr oder überbürokratisch werden. Sonst entstehen Silos und das Miteinander leidet.
Was der Schmerz möglich macht
Wer die Strukturierungsphase durchsteht, kann Zusammenarbeit schaffen, die nicht an einer Person hängt, wenn jemand ausfällt. Genau darin liegt der Gewinn: Verlässliche Routinen sichern Wissen, ohne persönliche Beziehungen zu entwerten. Die Organisation gewinnt Zeit, Transparenz und neue Möglichkeiten, ihre Mission gemeinsam umzusetzen.
Die Perspektive von Ulrich Watermann auf Strategie- und Strukturkrisen in anderen Organisationen findet sich im LUVIA-Blog. Mehr zu Silvias Arbeit und zu den LUVIA-Publikationen ist ebenfalls online verfügbar.
Quellen und weiterführende Beiträge
Die fachliche Herleitung stützt sich auf Adler, S. (2026), insbesondere S. 34, 45, 47 und 77, nach Glasl und Lievegoed (2021), Boysen (2021), Luhmann (2000), Nienaber und Tietmeyer (2010), Rolfe (2019), Redmann (2018), Hilgers-Sekowsky et al. (2023) sowie Beckhard (1998), zitiert nach Tippelt et al. (2008). Ausführliche Herleitung und Quellenapparat: Adler, S. (2026), Nachhaltige Widerstandsfähigkeit in Non-Profit-Organisationen – Systemische Implementierung organisationaler Resilienzförderung, Carl-Auer Verlag. Zum Buch beim Carl-Auer Verlag.
Silvia Adler, M.A. ist systemische Beraterin und Autorin am LUVIA Institut. Zum LinkedIn-Profil von Silvia Adler · Mehr über Silvia Adler bei LUVIA.
