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Team A entwickelt seit drei Wochen einen neuen Ablauf für wiederkehrende Kundenanfragen. Team B hat denselben Ablauf in einer Nachbarabteilung bereits vor zwei Monaten entwickelt – mit anderen Werkzeugen und unter anderem Namen. Niemand hat davon gewusst. Das Problem ist nicht mangelnder Einsatz, sondern eine Struktur, in der wichtige Informationen nicht zuverlässig zusammenlaufen.
Ulrich Watermann, M.A., systemischer Berater am LUVIA Institut, beschreibt, warum Organisationen mit ihrem Wachstum auch Kommunikationswege, Zuständigkeiten und Entscheidungsregeln weiterentwickeln müssen.
Was ist die Strategie- und Strukturkrise?
Was ist eine Strategie- und Strukturkrise? Es ist eine Phase, in der Prioritäten, Zuständigkeiten und Arbeitswege nicht mehr zur tatsächlichen Komplexität der Organisation passen. Teams arbeiten womöglich an widersprüchlichen Zielen oder erledigen dieselbe Aufgabe parallel, weil gemeinsame Entscheidungsregeln fehlen oder veraltet sind.
Strategie- und Strukturkrise sind zwei Seiten derselben Störung. Die Strategiekrise zeigt sich, wenn Prioritäten nicht eindeutig sind und niemand verbindlich zwischen konkurrierenden Zielen entscheidet. Die Strukturkrise wird sichtbar, wenn Aufgaben doppelt oder gar nicht erledigt werden, weil Zuständigkeiten ungeklärt bleiben. Systemisch betrachtet verliert die Organisation Erwartungssicherheit: Mitglieder können nicht mehr verlässlich einschätzen, wie Entscheidungen an anderer Stelle ausfallen.
Warum überfordert Wachstum die alte Struktur?
Eine Organisation entwickelt Entscheidungsprämissen: Programme, Kommunikationswege und Zuständigkeiten, die vorstrukturieren, wie Entscheidungen anschlussfähig werden. In einer frühen Pionierphase können wenige informelle Regeln genügen. Oft heißt die wichtigste Regel schlicht: „Frag die Gründungsperson.“
Mit der Größe wächst jedoch die innere Komplexität, während informelle Kanäle häufig gleich bleiben. Werner Boysen beschreibt diese Lücke als geringe Systemförderung: Die Organisation unterstützt ihre Mitglieder nicht mehr ausreichend durch klare Abläufe, Rollen und Informationswege. Was früher Flexibilität war, wird nun zur Reibung.
Der Kipppunkt zeigt sich, wenn Improvisation zur Verschwendung wird: doppelte Arbeit, unnötige Abstimmungen und Entscheidungen, die immer wieder neu ausgehandelt werden müssen. Die Zahlen machen das Problem oft erst spät sichtbar; die alltägliche Zusammenarbeit zeigt es meist früher.
Woran lässt sich die Krise erkennen?
Woran erkennt man eine Strategie- und Strukturkrise? Typische Hinweise sind parallele Arbeit an derselben Aufgabe, konkurrierende Prioritäten ohne klare Entscheidungsinstanz und Standards, die zwar „irgendwie“ gelten, aber nirgends verbindlich festgehalten sind.
- Arbeit wird an verschiedenen Stellen doppelt erledigt und erst im Nachhinein bemerkt.
- Teams verfolgen Ziele, die einander behindern, ohne dass ein gemeinsamer Entscheidungsweg den Konflikt auflöst.
- Zuständigkeiten und Standards hängen an einzelnen Personen oder mündlichen Absprachen.
Einzelne Hinweise sind noch kein Beweis. Entscheidend ist, wenn mehrere davon wiederholt auftreten und die Organisation dadurch Zeit, Energie und Verlässlichkeit verliert.
Was hilft jetzt?
Wie lässt sich eine Strategie- und Strukturkrise bearbeiten? Zuerst braucht es eine tragfähige Grundstruktur: geklärte Zuständigkeiten, gemeinsame Kommunikationswege, dokumentierte Standards und transparente Entscheidungsregeln. Erst wenn diese Prämissen klar sind, ist es sinnvoll, Ergebnisse konsequent einzufordern.
Silvia Adler beschreibt für den Übergang von der Pionier- in die Differenzierungsphase den Fokus auf Grundstruktur, Standardisierung und Transparenz. Das bedeutet nicht, sofort ein bürokratisches Vollprogramm einzuführen. Es bedeutet, jene Regeln bewusst zu gestalten, die Zusammenarbeit erleichtern und nicht jedes Mal eine neue Aushandlung verlangen.
Mehr Druck auf Ergebnisse löst unklare Strukturen nicht. Er kann die Reibung sogar verstärken: Die Organisation entscheidet schneller, aber weiterhin inkonsistent. Die hilfreichere Frage lautet daher nicht nur: „Wer hat etwas übersehen?“, sondern auch: „Welche Struktur hat es wahrscheinlich gemacht, dass wir es übersehen?“
Die Perspektive von Non-Profit-Organisationen ergänzt Silvia Adler im LUVIA-Blog. Weitere Informationen zu Ulrich Watermann und Silvia Adler sowie zum LUVIA Institut finden Sie auf der Website.
Quellen und weiterführende Beiträge
Die Einordnung der Krisenstufen stützt sich auf Adler, S. (2026), S. 34, nach Glasl und Lievegoed (2021) sowie Boysen (2021). Zum Konzept der Entscheidungsprämissen siehe Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag. Weiterführende Informationen zu Adlers Buch: Carl-Auer Verlag.
Ulrich Watermann, M.A. ist systemischer Berater, Changemanager und Senior Agile Coach beim LUVIA Institut. Zum LinkedIn-Profil von Ulrich Watermann.
