Wege in der Krise finden, statt Wege aus der Krise suchen — eine systemische Artikelserie. (Artikel 3)
Der Jahresbericht ist fertig. Die Zahlen sehen solide aus: mehr Spendeneinnahmen, mehr Veranstaltungen, mehr erreichte Menschen. Beim Hinausgehen sagt eine Ehrenamtliche leise: „Komisch, dass wir die Menschen, für die wir das eigentlich machen, in letzter Zeit kaum noch zu Gesicht bekommen.“ Niemand greift den Satz auf. Von außen wirkt das Boot ruhig; unter Deck steigt das Wasser.
Silvia Adler, systemische Beraterin und Autorin am LUVIA Institut, fragt, wie Non-Profit-Organisationen Warnsignale wirksam machen können, bevor sinkende Wirkung auch in den Finanzen sichtbar wird.
Inhaltsverzeichnis
Ein Boot ohne eigene Sinne
Was ist eine Ergebniskrise in einer Non-Profit-Organisation? Sie zeigt sich, wenn die Organisation ihre Ziele zunehmend verfehlt oder ihre Wirkung nachlässt. Das muss zunächst nicht in den Finanzkennzahlen auftauchen. Oft werden zuerst Erfahrungen von Zielgruppen, Mitarbeitenden oder Ehrenamtlichen überhört oder nicht in gemeinsame Entscheidungen eingebracht.
Eine Organisation kann den Ausfall einzelner Menschen überdauern und an mehreren Orten gleichzeitig handeln. Doch sie hat keine eigenen Augen und Ohren. Sie ist darauf angewiesen, dass Menschen ihre Beobachtungen in die gemeinsame Kommunikation einbringen. Was niemand ausspricht, existiert für das „Boot“ der Organisation praktisch nicht – selbst wenn einzelne längst nasse Füße bekommen haben.
Wissen und Sagen sind zwei verschiedene Dinge. Eine Beobachtung wird erst dann für die Organisation nutzbar, wenn sie dorthin gelangt, wo sie Wirkung entfalten kann: in Gespräche, in denen Entscheidungen möglich sind.
Ergebnis- und Finanzkrise unterscheiden
Wie unterscheiden sich Ergebnis- und Finanzkrise in einer Non-Profit-Organisation? Die Ergebniskrise zeigt sich zuerst in verfehlten Zielen oder sinkender gesellschaftlicher Wirkung. Eine Finanzkrise kann später folgen, wenn Wirkung ausbleibt und dadurch Engagement oder Geldflüsse nachlassen. Wer nur auf die Finanzen schaut, bemerkt das Leck womöglich erst, wenn das Boot bereits Schlagseite hat.
Auch hier bauen Krisenstufen häufig aufeinander auf: Eine nicht bearbeitete Leitungskrise oder eine mit Improvisation überbrückte Strategie- und Strukturkrise kann ungelöst mit an Bord bleiben. In Non-Profit-Organisationen wird „Ergebnis“ dabei nicht allein finanziell gemessen. Entscheidend ist auch, ob die Organisation ihre gesellschaftliche Wirkung erreicht.
Ein naheliegender Reflex ist, Kosten zu senken, Prozesse zu beschleunigen oder Personen auszutauschen. Solche Schritte können kurzfristig entlasten, lösen aber keine Wahrnehmungslücke, wenn Beobachtungen weiterhin nicht geäußert oder aufgenommen werden.
Warum Warnungen ungesagt bleiben
Warum sprechen Menschen wichtige Warnsignale in einer Organisation nicht aus? Manchmal erwarten sie kein Interesse; manchmal befürchten sie, dass sich der Frust über eine schlechte Nachricht am Boten entlädt statt an der Sache. Beides verhindert, dass die Organisation ihre Lage gemeinsam beobachten kann.
Damit Menschen ihre Beobachtungen dorthin tragen können, wo Entscheidungen fallen, braucht es einen Schutzraum. Gemeint ist ein verlässlicher Rahmen, in dem auch unbequeme Hinweise aufgenommen und geprüft werden. Er ergänzt Sinn und Ressourcen als eine tragende Dimension organisationaler Resilienz.
Die Aufgabe liegt nicht allein bei der Person, die etwas beobachtet. Führung und Gremien gestalten mit, ob Rückmeldungen anschlussfähig werden: Wird nachgefragt? Wird eine kritische Beobachtung als Beitrag zur Mission behandelt? Können Menschen aufzeigen, was im Alltag nicht funktioniert, ohne dafür persönlich abgewertet zu werden?
Von Zusammenhalt zu Vernetzung
Im beschriebenen Entwicklungsübergang genügt es nicht mehr, die Organisation allein durch Standardisierung zusammenzuhalten. Der nächste Schritt ist interne Vernetzung: eine gemeinsame Ausrichtung auf die Mission, dezentral handlungsfähige Einheiten nahe an den Zielgruppen und situative Führung, die Mitarbeitende entwickelt statt allen dieselbe Lösung vorzuschreiben.
Technische und kulturelle Weiterentwicklung gehören zusammen. Ein neues System allein bewegt das Boot nicht, wenn die Kultur an Bord nicht mitzieht. Wird Wachstum einseitig zum Ziel, können Beziehungen zu Stakeholdern Schaden nehmen und eigennützige Tendenzen zunehmen. Auch das ist ein Hinweis, dass ein weiterer Reifeschritt ansteht.
Als Beispiel für eine solche Kaskade beschreibt der Ausgangstext die britische Wohltätigkeitsorganisation Kids Company: Starkes Wachstum und hohes öffentliches Ansehen gingen dort nicht mit gleich schnell wachsenden Führungsstrukturen und internen Kontrollen einher. Warnsignale erreichten die entscheidenden Gremien zu spät; als sich die Probleme auch finanziell zeigten, musste die Organisation schließen.
Ein Boot mit vollständiger Route, aber ohne waches Team an Deck, merkt zu spät, wohin es treibt. Es braucht Menschen, die sagen können, was sie sehen – und Räume, in denen diese Beobachtungen ankommen.
Weitere Perspektiven auf Krisenkompetenz und Resilienz im LUVIA-Blog sowie Informationen über Silvia Adler und das LUVIA Institut finden Sie online.
Quellen und weiterführende Beiträge
Adler, S. (2026): Nachhaltige Widerstandsfähigkeit in Non-Profit-Organisationen – Systemische Implementierung organisationaler Resilienzförderung, S. 16f., 28, 30, 34, 47 und 51. Weitere im Ausgangstext genannte Bezugspunkte: Simon, F. B. (2007): Einführung in Systemtheorie und Konstruktivismus; Boysen, W. (2021): Krisenmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen; Glasl, F. und Lievegoed, B. (2021): Dynamische Unternehmensentwicklung, 5. Auflage. Zum Buch beim Carl-Auer Verlag.
Silvia Adler, M.A. ist systemische Beraterin und Autorin am LUVIA Institut. Zum LinkedIn-Profil von Silvia Adler · Mehr über Silvia Adler bei LUVIA.
