Wege in der Krise finden, statt Wege aus der Krise suchen — eine systemische Artikelserie. (Artikel 3)
In einem Strategie-Meeting eines mittelständischen Technologieunternehmens sprechen Führungskräfte über bewährte Produkte und Verfahren. Neue Entwicklungen bleiben am Rand. Ein externer Blick macht die Lücke sichtbar: Der Wettbewerb verändert sich, Umsätze stagnieren und sinken – während die Gespräche lange um das kreisen, was früher funktioniert hat.
Das Beispiel ist illustrativ, nicht repräsentativ für alle Organisationen. Es lenkt auf eine zentrale Frage der Ergebniskrise: Sind die relevanten Informationen vorhanden, aber aus der gewohnten Perspektive nicht als Warnsignal erkennbar?
Ulrich Watermann, M.A., systemischer Berater am LUVIA Institut, beschreibt, wie Organisationen ihre Wahrnehmung und die Verantwortung für Wertschöpfung bewusst organisieren können.
Inhaltsverzeichnis
Was ist eine Ergebniskrise?
Was ist eine Ergebniskrise in einem Unternehmen? Eine Ergebniskrise ist eine Phase, in der sich die Leistungen einer Organisation verschlechtern und Ziele zunehmend verfehlt werden. Häufig zeigen sich die Folgen zunächst in längeren Projektlaufzeiten, schwankender Qualität oder liegen gebliebenen Kundenanfragen – erst später in den Kennzahlen und der Bilanz.
In der Krisenlogik nach Boysen folgt die Ergebniskrise typischerweise auf eine Strategie- und Strukturkrise. Ungeklärte Zuständigkeiten erschweren es, die Wertschöpfung als Ganzes im Blick zu behalten. Eine Krise kann so den Boden für die nächste legen.
Warum werden Warnsignale spät sichtbar?
Warum übersehen Entscheider:innen eine Ergebniskrise, obwohl Daten vorliegen? Informationen werden erst dann zu einem Warnsignal, wenn sie aus einer passenden Perspektive als relevant erkennbar werden. Gewohnte Annahmen und alte Kennzahlen können neue Entwicklungen aus dem Blick drängen.
Die systemische Theorie nennt die Untersuchung, wie beobachtet wird, Beobachtung zweiter Ordnung: Es geht nicht nur darum, was eine Organisation wahrnimmt, sondern auch darum, mit welchen Unterscheidungen und aus welcher Perspektive sie beobachtet. Jede Perspektive macht manches sichtbar und lässt anderes im blinden Fleck.
Im beschriebenen Fall könnten Informationen zur sinkenden Wettbewerbsfähigkeit bereits vorhanden gewesen sein. Was fehlte, war eine Perspektive, aus der sie im Strategiegespräch als relevant erschienen. Mitarbeitende und externe Beobachter:innen können helfen, diese Wahrnehmung zu erweitern – wenn ihre Hinweise nicht nur gehört, sondern gemeinsam geprüft werden.
Woran lässt sich die Ergebniskrise erkennen?
Woran erkennt man eine Ergebniskrise frühzeitig? Häufig treten mehrere Hinweise gleichzeitig auf: Kennzahlen verschlechtern sich schrittweise, neue Entwicklungen werden in Strategiegesprächen kaum aufgegriffen, Rückmeldungen von außen bleiben folgenlos und Verantwortung für die Wertschöpfung ist über Abteilungen fragmentiert.
- Die Leistung sinkt, ohne dass ein einzelnes auslösendes Ereignis erkennbar ist.
- Gespräche kreisen wiederholt um Bewährtes; neue Technologien oder veränderte Bedürfnisse werden wenig berücksichtigt.
- Hinweise von Kund:innen, externen Beratenden oder neuen Mitarbeitenden werden gehört, aber nicht in Entscheidungen aufgenommen.
- Erfolg wird noch anhand alter Kennzahlen bewertet, die Veränderungen im Markt oder im Nutzen nicht mehr abbilden.
Ein einzelnes Signal reicht nicht aus, um eine Krise festzustellen. Aussagekräftig wird das Muster, wenn mehrere Hinweise über längere Zeit zusammenkommen.
Was Organisationen jetzt tun können
Wie können Organisationen einer Ergebniskrise begegnen? Sie können ihre Wertschöpfung durchgängig sichtbar machen, gezielt Perspektiven einladen, die den eigenen Annahmen widersprechen, und Räume für gemeinsame Beobachtung schaffen. Verantwortung für Ergebnisse sollte klar sein, ohne daraus vorschnell eine Schuldfrage zu machen.
- Die Wertschöpfung auf jeder Stufe betrachten, nicht erst am Ende der Kette.
- Externe Sichtweisen und die Erfahrungen der Mitarbeitenden aktiv einholen.
- Nach Informationen fragen, die der bisherigen Erklärung widersprechen könnten.
- Verantwortung für Ergebnisse zuordnen und zugleich die Strukturen prüfen, die Wahrnehmung und Handeln geprägt haben.
Aus systemischer Perspektive ist eine Ergebniskrise nicht automatisch ein Beleg für fehlende Kompetenz einzelner Beteiligter. Sie kann darauf hinweisen, dass die Organisation ihre eigene Beobachtung noch nicht ausreichend organisiert hat – und genau das lässt sich verändern.
Mehr zu Ulrich Watermann und Silvia Adler sowie zu LUVIA-Publikationen finden Sie auf der Website des Instituts.
Quellen und weiterführende Beiträge
Adler, S. (2026): Nachhaltige Widerstandsfähigkeit in Non-Profit-Organisationen: Systemische Implementierung organisationaler Resilienzförderung, S. 34 und 84, nach Glasl und Lievegoed (2021) sowie Boysen (2021). Watermann, U. (2025): Jenseits des Sichtbaren – Systemische Perspektiven auf Wahrnehmungsgrenzen und zukunftsoffene Kommunikationen, Masterarbeit, RPTU Kaiserslautern-Landau. Das Buch von Adler: Carl-Auer Verlag.
Ulrich Watermann, M.A. ist systemischer Berater, Changemanager und Senior Agile Coach beim LUVIA Institut. Zum LinkedIn-Profil von Ulrich Watermann.
