Wege in der Krise finden, anstatt Wege aus der Krise suchen — eine systemische Artikelserie. (Teil 1)
Inhaltsverzeichnis
Kennst du dieses Gefühl, wenn du innerlich am Ende bist – wenn du dich fragst, warum du das alles überhaupt noch machst, wofür dein Engagement noch gut sein soll?
Die Toten Hosen haben genau dieses Gefühl 2002 in „Steh auf, wenn du am Boden bist“ auf den Punkt gebracht: dieser Moment, in dem man am liebsten alles hinschmeißen würde – und trotzdem aufsteht.1 Kommt dir das bekannt vor?
Die Krisen dieser Zeit zerren an dir, sie fordern dich, überfordern dich. Sie passieren andauernd, zeitgleich, unerbittlich. Du hast ein Ziel. Du willst Gutes tun, deinen Beitrag leisten in dieser Welt für etwas Größeres. Und zeitgleich verzweifelst du zunehmend an der Menschheit und ihrer Begrenztheit.
Auch in deiner Organisation läuft möglicherweise vieles anders als das, was ihr selbst in diese Welt tragen wollt. Du fragst dich – was dein Engagement, deine Arbeit überhaupt noch bringen soll, angesichts dieser Weltlage?
Ulrich hat gestern beleuchtet, wie Profit-Organisationen mit genau dieser Dauerkrise umgehen – mit Wettbewerbsdruck, Anpassungszwang und der Frage, wie viel Wandel ein Unternehmen verträgt. Ich möchte dieselbe Frage heute aus der Perspektive von Non-Profit-Organisationen stellen.
Warum treffen gleiche Krisen Non-Profit-Organisationen anders? Gleiche Krisen treffen Non-Profit-Organisationen anders, weil sie häufig mit mehreren Rationalitäten, unterschiedlichen Finanzierungsquellen und einem Geflecht aus Freiwilligkeit und Anstellung umgehen müssen. Gleiche Wellen treffen unterschiedliche Boote nicht gleich.
Und trotzdem: Nur Mut. Auch wenn du dich manchmal allein fühlst damit. Denn dieses Gefühl kennt fast jede und jeder, der sich in einer Non-Profit-Organisation engagiert – du bist damit nicht allein.
Ein eigener Sektor mit eigenen Regeln
Der Bereich, in dem du arbeitest oder dich engagierst, ist tatsächlich besonders. Er wird einem eigenen, sehr vielseitigen Bereich zugeordnet – dem sogenannten dritten Sektor. Organisationen hier übernehmen oft Aufgaben, die sich nicht gut über den Markt finanzieren lassen und die niemand gesetzlich vorschreiben kann – Kultur, Umweltschutz, Nachbarschaftshilfe, politisches Engagement.2
Das heißt aber nicht, dass in eurer Organisation kein Geld verdient werden darf: Viele Non-Profits bieten durchaus entgeltliche Leistungen an, etwa Pflege, Beratung oder Kursangebote. Der entscheidende Unterschied zu einem klassischen Unternehmen liegt woanders: Was übrig bleibt, darf nicht privat ausgeschüttet werden – es fließt zurück in den Zweck, für den es die Organisation gibt.3
Gleichzeitig muss sich eure Organisation an dem orientieren, was Staat und Wirtschaft vorgeben – etwa geltende Gesetze zur Gemeinnützigkeit oder Ansprüche an wirtschaftliche Effizienz. Um die Logiken aller drei Sektoren in einem bedienen zu können, kann es zu Zielsetzungen in der Organisation kommen, die sich widersprechen. Das führt zu Unklarheit innerhalb der Organisation, da eine gemeinsame strategische Ausrichtung fehlt.
Anschluss an Ulrich
Auch Unternehmen tragen gesellschaftliche Verantwortung und balancieren Interessen aus – niemand agiert im wert- oder rechtsfreien Raum. Der Unterschied liegt in der Konstellation: Non-Profit-Organisationen müssen mehrere Rationalitäten gleichzeitig in sich vereinen – ökonomische, politische und zivilgesellschaftliche –, was ohne gemeinsame Verständigung zu widersprüchlichen Zielsetzungen führen kann.12
Und diese Rationalitäten haben Gesichter: Mitglieder, Ehrenamtliche in ihren Gremien und Hauptamtliche bringen jeweils eigene Erwartungen, Zeitbudgets und Motivlagen mit – und alle drei müssen zufrieden bleiben, damit die Organisation überhaupt handlungsfähig bleibt.13 Wo ein Unternehmen vor allem seine Belegschaft führt, führt eine NPO ein Geflecht aus Freiwilligkeit und Anstellung, aus Engagement und Auftrag.
Finanzierung ist nicht gleich Finanzierung
Auch wird es hier zusätzlich knifflig: Viele Non-Profits – vor allem kleinere, ehrenamtlich getragene – hängen tatsächlich stark davon ab, dass genug Menschen sie durch Spenden, Mitgliedsbeiträge und freiwilliges Engagement tragen. Bei größeren, professionalisierten Organisationen sieht die Rechnung oft anders aus: Sie finanzieren sich stärker über öffentliche Zuschüsse, Leistungsentgelte oder eigene wirtschaftliche Aktivität.4
Nicht jede Non-Profit-Organisation ist also in gleichem Maß von Spenden und Fördergeldern abhängig – wie fragil eine Organisation tatsächlich ist, hängt weniger davon ab, ob sie Fördermittel bekommt, sondern davon, wie groß der Anteil ist, wie wenige Geldgebende dahinterstehen und wie schnell sich eine wegfallende Quelle ersetzen ließe.
Was aber für so gut wie alle gilt: Wer Geld gibt, hat Erwartungen daran, wie es verwendet wird. Non-Profit-Organisationen versuchen – oft unbewusst – diesen Erwartungen zu entsprechen, um im Ringen um begrenzte Ressourcen zu bestehen. Und das in Konkurrenz mit vielen anderen: Allein 2022 gab es in Deutschland rund 650.000 zivilgesellschaftliche Organisationen dieser Art.5
So kommt es häufig dazu, dass Kosten möglichst klein gehalten werden, insbesondere für innere Strukturen, und auch, dass Zahlen anders dargestellt werden. Dies treibt den fatalen Kreislauf der Unterversorgung an. So erwarten wiederum Geldgebende auch von anderen Non-Profit-Organisationen, dass erhaltene Gelder weitestgehend in inhaltliche Projekte fließen und Strukturkosten niedrig bleiben.
Das erzeugt wieder einen Anpassungsdruck im gesamten Sektor: selbstauferlegten, wie den Druck, sich wertvoll zu zeigen – und externen, wie die Vermutung von Verschwendung und Ineffizienz dort, wo Zahlen von der gängigen Praxis abweichen.6
Du bist also Teil eines großen, vielfältigen Feldes – mit ganz unterschiedlichen Ausgangslagen, aber einer gemeinsamen Erfahrung: dem Ringen darum, das Richtige zu tun, unter Bedingungen, die man sich nicht immer selbst aussuchen kann.
Anschluss an Ulrich
Wo Profit-Organisationen Effizienz meist an Rendite und Wettbewerbsfähigkeit messen, misst sich Effizienz im dritten Sektor an Wirkung – ein Unterschied, der viele Vergleiche zwischen beiden Welten von vornherein hinken lässt.
Wenn die Wellen höher schlagen
Und wenn die Wellen höher schlagen und du spürst, wie du oder deine Organisation bereits in die Knie gehen – was tun?
Zahlreiche Non-Profit-Organisationen arbeiten bereits in guten Zeiten am Rand ihrer Belastungsgrenze. Während einige Krisen das Potenzial haben, einzelne Organisationen durch Spendenfluten und medialen Fokus Höhenflüge zu ermöglichen, können andere durch fehlende Puffer und geschwächte innere Strukturen stark geschädigt werden.
Die teils hohe Leidenschaft und Einsatzbereitschaft intrinsisch motivierter Haupt- und Ehrenamtlicher kann so auch zu Burnout, Verbitterung und Resignation bei Einzelnen, Teams oder auch der gesamten Organisation führen.7
Schon dieses kurze Porträt des Sektors zeigt hohe und widersprüchliche Anforderungen an Verantwortliche in Non-Profit-Organisationen und kann zu Führungsversagen führen, das sich durch Überregulierung, Dogmatismus und Starrheit ausdrückt – und dadurch veraltete Strukturen und Angebote begünstigt.
Was bedeutet Führung in Non-Profit-Organisationen unter Krisenbedingungen? Führung in Non-Profit-Organisationen unter Krisenbedingungen bedeutet, widersprüchliche Erwartungen zu bearbeiten, die Organisation handlungsfähig zu halten und zugleich dem eigenen Zweck treu zu bleiben. Führung muss dabei sowohl hauptamtliche als auch ehrenamtliche Perspektiven und unterschiedliche Formen von Engagement berücksichtigen.
Die Toten Hosen raten, den Wind zu genießen, voller Zuversicht, dass die dunklen Wolken vorüberziehen.1 Denn Non-Profit-Organisationen haben eine unvergleichliche Superkraft: die Wirkung, die sie anstreben. Der Sinn, der ihnen ihre Daseinsberechtigung und ihren Auftrag gibt.
So ist der Kernauftrag an den dritten Sektor, dauerhaft Wirkung zu erzielen und die Lücke zu füllen, die Staat und Wirtschaft nicht abdecken können.
Effizienz hat in Non-Profit-Organisationen dadurch eine andere Bedeutung als in profitorientierten Organisationen. Erstere sind eigentlich „for-benefit“-Organisationen für das Gemeinwohl im Einsatz. Ihre Effizienz misst sich an der wirksamen Zielerreichung und dem gesellschaftlichen Nutzen im Verhältnis zu den eingesetzten Mitteln, nicht an zufälligen Sparmaßnahmen.8
Nicht ankämpfen – lernen zu surfen
Wie gelingt es diesen besonderen Organisationen nun, zu lernen, genussvoll die Wellen der Krisen zu surfen? Wie gelingt es, bei den Regeln und Gesetzen sich als Mensch und Organisation treu zu bleiben?
Denn die Wellen der Krisen rollen kontinuierlich und stetig, in schwankender Intensität. Gehen wir davon aus, dass das zu unserer Normalität gehört, hören wir auf, gegen sie zu kämpfen – und können lernen, auf ihnen zu surfen.
Anschluss an Ulrich
Genau hier trifft sich unsere gemeinsame Kernidee: Krise nicht länger als Ausnahmezustand behandeln, den man „übersteht“, sondern als andauernden Zustand, dem man mit einer veränderten Grundhaltung und -struktur begegnet. Ulrich beschreibt das für Unternehmen als Frage der strategischen Anpassungsfähigkeit – ich beschreibe es hier als Frage der organisationalen Lernfähigkeit unter Ressourcenknappheit.
Bei internen Krisen heißt es besonders aufmerksam sein. Diese bauen häufig aufeinander auf und sind Anzeiger für wichtige Ansatzpunkte in deiner Organisation. Stolpert deine Organisation etwa durch schlechte Leistungen kontinuierlich über sich selbst, kann dies das Ergebnis einer anhaltenden Leitungskrise sein, aufgrund einer schlechten Führungsstruktur.
Meist drückt sich diese zunächst in einer geringen Förderung interner Strukturen aus, was sich im Dauerzustand als Strategie- und Strukturkrise auswirkt. Die Folge hiervon sind die aktuell erlebten schlechten Leistungen – und je später hier interveniert wird, desto geringer die Chance, die Krise zu bewältigen. Eine Behandlung der Ursachen ist hier dringend anzuraten.9
Die lernende Organisation als Surfbrett
Wie kann eine Non-Profit-Organisation in der Krise lernfähig bleiben? Eine Non-Profit-Organisation bleibt in der Krise lernfähig, wenn sie vorhandenes Wissen zugänglich macht, sich ehrlich mit den eigenen Strukturen auseinandersetzt und ihren Weg regelmäßig an aktuelle Informationen und Ressourcen anpasst. Die lernende Organisation wird so zu einer Art Navigationssystem und Surfbrett zugleich.
Ein Weg, kontinuierlich Wege durch Krisen zu finden, ist es, die eigene Organisation sukzessive in eine lernende Organisation umzubauen. Es ist ein Sich-ehrlich-Machen – als Organisation, als Führung, als Teams und Kolleg:innen. Das Wissen zugänglich machen, das da ist. Denn häufig sind Mitarbeitende klüger als die eigene Organisation.10
Ähnlich einem modernen Navigationssystem gelingt es so, stets auf aktuelle Infos im konstanten Abgleich des eigenen Standorts zurückzugreifen und den in diesem Moment bestmöglichen Weg neu zu berechnen. Wie wichtig das ist, wissen alle, die mit veralteter Software bereits in unzugänglicher Landschaft oder vor der Vollsperrung landeten.
Die lernende Organisation lädt ein, ohne Panik nach vorne zu sehen. Konstant aufzustehen und weiterzugehen. Schritt für Schritt, angepasst an die aktuellen Ressourcen. Damit Wirkung entfaltet werden kann und diese Welt sukzessive gestärkt wird.
Die Toten Hosen singen es am Ende ihres Liedes so: „Es ist schwer, seinen Weg nicht zu verliern und bei den Regeln und Gesetzen hier ohne Verrat ein Leben zu führn, das man selber noch respektiert.“11
Genau das ist die eigentliche Kunst des Surfens: nicht die Welle zu bezwingen, sondern sich selbst dabei treu zu bleiben.
Was bedeutet es für dich und deine Organisation, nicht gegen die Wellen zu kämpfen, sondern auf ihnen zu surfen?
Dazu mehr im nächsten Beitrag.
Für Organisationen, die für das Gemeinwohl arbeiten – im Non-Profit- und Profit-Sektor – ist das LUVIA Institut für organisationale Entfaltung und Leadership dabei gerne an deiner und eurer Seite. Wir begleiten dich in deiner Führungsrolle und deine Organisation in ihrem Wandel. Wissenschaftlich fundiert, systemtheoretisch und menschlich warm.
Quellen
1 Die Toten Hosen (2002): Steh auf, wenn du am Boden bist [Liedtext]. Genius. Abgerufen am 31. August 2026, von genius.com
2 Meyer, M. (2018), S. 12 f.; vgl. auch Gössler, M.; Schweinschwaller, A. (2008), S. 49 ff.
3 Gössler, M.; Schweinschwaller, A. (2008), S. 49 ff.
4 Schubert, P.; Boenigk, S. (2019): Nonprofit-Marketing-Management. Wiesbaden: Springer Gabler, S. 473.
5 Schubert, P. et al. (2023): Zivilgesellschaft in Zahlen – Report zum dritten Sektor in Deutschland.
6 Schubert, P.; Boenigk, S. (2019): a. a. O.; Young, D. R.; Searing, E. A. M. (2022): The Nonprofit Sector Efficiency Puzzle. In: Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly.
7 Kalisch, R. (2017): Der resiliente Mensch. Wie wir Krisen erleben und bewältigen. Berlin: Berlin Verlag.
8 Young, D. R.; Searing, E. A. M. (2022): a. a. O.
9 Boysen, S. (2021): Krisenmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, S. 32.
10 Argyris, C.; Schön, D. A. (2006): Die lernende Organisation. Grundlagen, Methode, Praxis. 3. Aufl. Stuttgart: Klett-Cotta / Schäffer-Poeschel; Nonaka, I.; Takeuchi, H. (1997): Die Organisation des Wissens. Frankfurt/New York: Campus.
11 Die Toten Hosen (2002): a. a. O.
12 vgl. die Assoziationslogik/multiplen Rationalitäten in Non-Profit-Organisationen nach Adler, S. (2026): Nachhaltige Widerstandsfähigkeit in Non-Profit-Organisationen.
13 Wippermann, C. (2016): zit. n. Adler, S. (2026), zum stakeholderorientierten Führungsverständnis (Hauptamt/Ehrenamt/Mitglieder) in Non-Profit-Organisationen. Ausführliche Herleitung, Quellenapparat und Vertiefung in: Adler, S. (2026): Nachhaltige Widerstandsfähigkeit in Non-Profit-Organisationen – Systemische Implementierung organisationaler Resilienzförderung. Carl-Auer Verlag. Mehr dazu: carl-auer.de
Wege in der Krise finden, anstatt Wege aus der Krise suchen — eine systemische Artikelserie. (Teil 1 von 6) Die Serie betrachtet wiederkehrende Krisen aus unterschiedlichen Organisationsperspektiven. Silvia Adler beleuchtet, wie Non-Profit-Organisationen unter widersprüchlichen Erwartungen, begrenzten Ressourcen und hohem Wirkungsanspruch handlungsfähig bleiben können. Erschienen auf LinkedIn im September 2026.
Silvia Adler ist Autorin des Buches „Nachhaltige Widerstandsfähigkeit in Non-Profit-Organisationen“, systemische Beraterin und Co-Geschäftsführerin beim LUVIA Institut. Zum LinkedIn-Profil
